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來(lái)源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 | 夢(mèng)得

霸王茶姬又一次用實(shí)實(shí)在在的成績(jī)證明了自己。

根據(jù)2025年第二季度財(cái)報(bào)顯示，霸王茶姬當(dāng)季實(shí)現(xiàn)總凈收入33億元，同比增長(zhǎng)10%。全球GMV達(dá)81億元，同比增長(zhǎng)16%。

而且這個(gè)增長(zhǎng)并非單純的規(guī)模擴(kuò)張的結(jié)果，而是在盈利能力不斷優(yōu)化的前提下實(shí)現(xiàn)的。

二季度公司整體毛利率持續(xù)提升54%，全球門(mén)店總數(shù)達(dá)到7038家，注冊(cè)會(huì)員數(shù)歷史性突破2億大關(guān)，季度凈增1455萬(wàn)，同比增長(zhǎng)43%。

更值得關(guān)注的是，霸王市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的基本盤(pán)依舊穩(wěn)固的同時(shí)，海外市場(chǎng)表現(xiàn)尤為突出。

二季度，霸王茶姬海外市場(chǎng)GMV達(dá)2.4億元，同比增長(zhǎng)77%，環(huán)比增長(zhǎng)32%，其增速遠(yuǎn)超整體業(yè)務(wù)水平，這也表明其全球化戰(zhàn)略開(kāi)始進(jìn)入成果轉(zhuǎn)化階段。

01 海外交出亮眼成績(jī)單

霸王茶姬的全球化成績(jī)，并非一蹴而就，而是多年積累的結(jié)果。

早在2018 年，霸王茶姬就設(shè)立了海外事業(yè)部，第二年就在馬來(lái)西亞開(kāi)出首店，正式邁出出海第一步。經(jīng)過(guò)多年布局，海外市場(chǎng)已經(jīng)從試水走向規(guī)?；?/p>

2025年開(kāi)始，霸王茶姬海外擴(kuò)張的步子明顯邁得更快了。

4月17日，霸王茶姬正式登陸美股納斯達(dá)克，成為中國(guó)茶飲赴美第一股。不到一個(gè)月后，北美首店在洛杉磯開(kāi)業(yè)，進(jìn)軍星巴克大本營(yíng)。

二季度財(cái)報(bào)顯示，公司在海外市場(chǎng)的門(mén)店總數(shù)已達(dá)208 家，其中馬來(lái)西亞 178 家、新加坡 16 家、印尼 8 家、泰國(guó) 5 家、美國(guó) 1 家。

單季來(lái)看，多個(gè)新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破：

在印尼，首批門(mén)店開(kāi)業(yè)即吸引約3.5 萬(wàn)注冊(cè)用戶，日均銷(xiāo)量超過(guò) 2000 杯；在泰國(guó)，新店開(kāi)業(yè)后三天便帶來(lái) 1.5 萬(wàn)名新用戶注冊(cè)；在美國(guó)，洛杉磯首店開(kāi)業(yè)當(dāng)天的銷(xiāo)量突破 5000 杯，并在 8 月迎來(lái)第二家門(mén)店試營(yíng)業(yè)。

東南亞市場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)與北美市場(chǎng)的戰(zhàn)略突破，共同構(gòu)成了公司增長(zhǎng)的“第二曲線”。

事實(shí)上，霸王茶姬的海外表現(xiàn)也是整個(gè)行業(yè)加速全球化的縮影。今年來(lái)，茶飲頭部飲品紛紛在東南亞和中東市場(chǎng)搶占市場(chǎng)，蜜雪冰城更是在印尼、越南等地實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

東南亞因文化接近、飲食習(xí)慣相似，被普遍視為中國(guó)茶飲出海的第一站；而北美、歐洲等成熟市場(chǎng)，則代表著更高的門(mén)檻與潛力。

但就如同國(guó)內(nèi)一樣，霸王茶姬還是走出了自己的差異化路線：

一方面，它率先登陸納斯達(dá)克，為國(guó)際化加上資本市場(chǎng)的背書(shū)。另一方面，霸王茶姬以“現(xiàn)代東方茶”為核心敘事，與主打珍珠奶茶或者甜飲的品牌形成區(qū)隔。這不僅是賣(mài)茶飲，也是傳遞一種文化與生活方式。

02 本土化探索的方法論

但要真正走向全球市場(chǎng)，霸王茶姬要做的還有很多。

美的CEO方洪波曾在采訪中表示，國(guó)際化的教訓(xùn)在于“不相信常識(shí)”，派中國(guó)團(tuán)隊(duì)出海屢屢失敗，最終才堅(jiān)定轉(zhuǎn)向本土化運(yùn)營(yíng)。

霸王茶姬的經(jīng)驗(yàn)，正好印證了這一點(diǎn)。其在海外市場(chǎng)的表現(xiàn)，正是本土化策略不斷試錯(cuò)、調(diào)整和深化的結(jié)果。相比單純的“復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”，霸王茶姬更強(qiáng)調(diào)“在地化”的產(chǎn)品研發(fā)、合作伙伴關(guān)系和運(yùn)營(yíng)模式。以馬來(lái)西亞為例，這里不僅是品牌走向海外的第一站，也逐漸成為其全球化的樣板市場(chǎng)。

在產(chǎn)品上，霸王茶姬并不追求完全復(fù)制中國(guó)菜單，而是選擇“保留東方茶的核心+融入當(dāng)?shù)匚幕?hào)”。

比如，在馬來(lái)西亞市場(chǎng)，霸王茶姬推出了“印山抹青”，這款產(chǎn)品將telepuk（傳統(tǒng)馬來(lái)紡織圖案）融入包裝與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)合作展覽、限量包裝以及紀(jì)念品，讓消費(fèi)者在日常消費(fèi)中感受馬來(lái)民族手工織藝的文化價(jià)值。

在新加坡，霸王茶姬實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其消費(fèi)者更加偏好具有花香的飲品，在今年八月配合國(guó)慶日推出了蘭花口味的新品，卓錦·萬(wàn)代蘭在1981年被正式選為新加坡國(guó)花。

把傳統(tǒng)茶葉飲品與本土文化元素相結(jié)合的研發(fā)模式，使產(chǎn)品更容易獲得本地年輕人的認(rèn)同，也讓品牌能夠自然嵌入當(dāng)?shù)匚幕Z(yǔ)境。

商業(yè)模式上，霸王茶姬采取的是“因地制宜”的打法。在馬來(lái)西亞，它與酒店集團(tuán) Magma 合作，計(jì)劃三年開(kāi)出 300 家店；在印尼，通過(guò)與 Erajaya 的合資公司落地，快速打通供應(yīng)鏈和渠道；在泰國(guó)，則是引入三家本土巨頭投資，背靠食品、物流、地產(chǎn)的多重資源。直營(yíng)、加盟、合資、戰(zhàn)略投資四種模式并行，使其能夠在不同市場(chǎng)找到最合適的落地方式，避免單一模式的風(fēng)險(xiǎn)。

效果也初步凸顯，馬來(lái)西亞178家門(mén)店盈利能力超預(yù)期，本季度印尼市場(chǎng)連開(kāi)8家門(mén)店等。

組織架構(gòu)上，霸王茶姬更是貫徹了“讓本地人做本地事”。在亞太地區(qū)，公司任命馬來(lái)西亞人 Eugene Lee 出任 CMO，賦予本地團(tuán)隊(duì)更大決策權(quán)。同時(shí)，在亞太組建了獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

正是這種機(jī)制，誕生了像“谷香焙茶”這樣的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，在馬來(lái)西亞，產(chǎn)品上市兩周內(nèi)主要城市即告售罄。也促成了與英國(guó)圖書(shū)館合作推出的伯爵茶系列，廣受海外消費(fèi)者歡迎。可以說(shuō)，正是本土化在產(chǎn)品、模式與組織上的全面落地，讓霸王茶姬的出海不僅是“復(fù)制”，而是“生長(zhǎng)”。

03 寫(xiě)在最后

不夸張地說(shuō)，中國(guó)茶飲的全球化正在重演二十年前咖啡連鎖的故事。星巴克從北美走向全球，重塑了咖啡的消費(fèi)方式。今天，中國(guó)新茶飲正在嘗試把“茶飲”推向全世界。

不過(guò)這條路并不容易。

東南亞市場(chǎng)因文化接近、需求旺盛而相對(duì)容易復(fù)制，但中國(guó)品牌密集涌入，競(jìng)爭(zhēng)仍然激烈。

而北美、歐洲等市場(chǎng)，則意味著更復(fù)雜的文化差異和更高的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)、租金和人工成本。

更重要的是，如何在不同的文化中建立認(rèn)同感，決定了中國(guó)茶飲能夠走多遠(yuǎn)。

這場(chǎng)出海競(jìng)賽中，有的品牌依靠“甜+性?xún)r(jià)比”，通過(guò)下沉市場(chǎng)跑馬圈地。但霸王茶姬走了一條更難走的路，把產(chǎn)品與文化價(jià)值綁定，以“現(xiàn)代東方茶”為差異化切口。

與星巴克相比，它仍有不小差距，但正通過(guò)本土化與全球化的雙輪驅(qū)動(dòng)，探索一條獨(dú)特的國(guó)際化道路。

登陸納斯達(dá)克只是起點(diǎn)，真正的考驗(yàn)在全球市場(chǎng)。能否像星巴克一樣把門(mén)店開(kāi)到世界每一個(gè)角落，決定了霸王茶姬的商業(yè)故事能寫(xiě)到多長(zhǎng)。

但霸王茶姬讓全世界消費(fèi)者看見(jiàn)一種新的可能性：在咖啡之外，還能有“一杯東方茶”的選擇。

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